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吴昊:SaaS企业间只有合作才有未来

2019-12-03
来源:环球自动化网
浏览数:3723
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①不得已的越界竞争

年初某日我和一位SaaS创始人聊天。

我问,你们的产品用哪家的AI技术?他的回答让我大跌眼镜——“我们自己做”。

然后他告诉我背后的故事:他们开始也不打算自研,先与国内一家AI企业合作,但过了半年对方自己也做了一套与自己类似的SaaS应用产品......

我心想,企业级软件系统哪是这么容易做的。一个AI公司不做专注自己的技术,跑进一个自己不熟悉的应用领域,这个领域大格局已经形成,真的得不偿失:

• 合作口碑受到大幅贬损

• 战略上,将所有SaaS应用公司都从客户变成敌人......

我2006年在华为工作时,就在战略与Marketing部门做合作工作,对此深有体会。一旦研发部门说某个合作产品要“自研”,我们合作部是跳起来坚决反对的。不能为一时的利益,损坏公司的合作口碑。

再讲第二个故事。

上个月某天我拜访了一家影响力不错的行业SaaS公司,与高管团队交流。他们问我该不该做客服子系统?我问为什么不与成熟的客服SaaS公司合作?

他们的理由是,该垂直行业企业数量有限(几万家),即便目前市场占有率已经很高,现有主产品的营收天花板也已经能看得到,所以希望做新模块来增加营收。

这些我可以理解,但我当场提出的问题是:

• 你确定咱们自研的客服模块能让客户满意吗?

• 既然目标市场不大,确定咱们为了做这个模块投入的研发成本能够赚得回来吗?

• 为什么不聚焦自己的主产品把它的价值做大,与客服SaaS公司合作呢?(而且该公司的SaaS商业化已经取得进展)

—— 这样不仅能降低研发风险,无太大风险就能收到合作方的代理费用,直接就是毛利啊!

—— 一次API打通,多次重复使用,投入产出比显然比自研划算。

—— 如果担心两个系统客户体验不好,我相信这是技术问题,两家产品、技术能力已经在市场上得到验证的SaaS企业是可以找到方法的。

② 越界竞争的背后......

越界竞争的背后到底藏着什么?

首先,公司没有达到盈亏平衡点、以及承诺给投资人的高增长业绩目标给管理团队带来巨大压力,令创业公司不得不四处尝试新营收增长点。

这些思考本身没错,但我们要理解一个企业的经营中,需要不断权衡短期利益与长期利益。在短期没有生存风险的前提下,咱们要用长期的战略思维替代短期的战术思维。看看美国西南航空、迪斯尼、中国的海尔、华为......成功的公司莫不是在长期利益上有坚定投入的企业。

我总结跨界竞争的第二个原因是“白天不懂夜的黑”。自己的领域干得特别难,看到别人发展不错,就以为别人的业务好做。其实to B没有不难的,to B极少见到像to C那样在包装、新奇特上想办法,就能够实现爆发增长的产品。反过来说,一个成功的消费类产品背后有成千上万的失败产品,这个又是我们做to B业务的人看不到的。

做AI的没找到变现方法,就去打劫做应用的;做行业ERP的,看到客服SaaS发展不错,就去做行业客服产品,这都是围城 —— 城内的想出来,城外的想进去。殊不知,to B领域没有十年八年沉淀,根本不可能有充分的认知;没有充分认知就去做新产品,风险巨大......

③时间造就中美SaaS生态的差异

2016年我和几个同事去美国硅谷拜访了十几家SaaS企业。美国的创业公司很少会选择既有赛道做与同行类似的产品。唯一见到有一对冤家,还有一边是华人做的企业。

大家打开ORACLE、Salesforce、Adobe近十年的收购历史,也能看到大厂内部的产品生态是如何形成的。而据我了解,美国的SaaS企业在数据对接、集成和被集成的态度上都是非常开放的。

再看看国内,30年来大多数软件公司之间都不愿意开放。即便是客户要求两家厂商对接,还有故意设置障碍的。

究其原因,除了中国市场大、中国人热衷创业之外,我认为更大的原因是“时间“。

时间会让绝大部分企业找到自己的边界。中型企业会发现,与其冒风险进入不擅长的领域,不如专注自己擅长的产品;头部企业会发现,由于“创新者的窘境”(新业务需要特殊土壤,详见克里斯坦森的同名名著)自己做不如通过投资、收购更快速地构建整体交付能力。

SaaS区别与传统软件的一个重要特点就是开放,缺乏这个特点,SaaS云软件为什么要存在?

所以我认为,中国的SaaS企业之间出现今天的纷乱跨界竞争局面,只是一个新领域初期的暂时现象。那些不理性的竞争,迟早会消亡。

④如何破局?

我不能只提问题,不给解决问题的思路。

除了等待时间流逝,我们希望SaaS生态能够更快好转。

通过这几个月的观察,我认为短期解决方案是,用好中国“关系型社会”的特点。

我讲2个具体例子。

5年前,有竞争关系的SaaS公司还互相在百度上买对方的品牌关键字。前些年大家在“崔牛会”里达成一致后,大家都停下来这种恶行(这是欺骗客户的很Low的行为!),也帮自己和对方剩下大笔的市场费用。

最近几个月,进入首期腾讯SaaS加速器的40个企业家定期参加封闭培训。因为常见面,大家也碰撞出很多客户资源合作、产品合作的机会。我相信他们之间在未来跨界打劫的概率也大大降低了,否则下次见面,都是一个班的同学多尴尬!

在关系型社会,也许建立更紧密和持久的关系,就是解决合作问题的方法。

除此之外,腾讯云、阿里云、华为云,这些大厂也在积极构建自己的生态。

昨晚我在深圳与一位华为负责生态合作的大佬吃饭。今年华为生态建设发展非常迅猛。我最后请他讲讲华为建生态的关键词,他说:“共赢、利他”。

⑤结语

目前国内大部分SaaS公司都还没有盈利(作为SaaS模式这很正常),越是在短期压力巨大时,我们越不能犯短视的错误。明确自己的战略、不摇摆,聚焦在我们最能给客户带来价值的点上,是创业公司的出路。

最后再讲一个昨晚在酒店里发生的故事(别想歪了,我是正经的专栏作者 )

昨天我见完朋友回到酒店房间已经很晚。所有灯关了以后,我发现衣橱的灯还亮着,只能从床上爬起来去关紧衣橱的门,但无论我关得多紧,里面的灯仍然不熄。我一次次把门打开,再一次次关上,始终无效。折腾几分钟后,我只能给酒店前台打电话。服务生告诉我,衣橱里的电灯开关不是门控而是声控的,“您在房间里安静一会儿它就自动关闭了”。

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